The Process Journey, Bestemming 1: Visie op processen

Deze pagina is een aanvulling op de door u ontvangen e-mailing: 'The Process Journey, Bestemming 1: Visie op processen'. Klik op onderstaande koppen om de do's en dont's en de case te openen.

1. Do’s & dont’s
  1. Formulier de problemen zo scherp mogelijk in termen die voor de medewerker concreet zijn, bijv. “we maken x verlies”, “we krijgen 50% meer klachten” of “we leveren 10 dagen trager dan de concurrentie”
  2. Positioneer procesdenken als het nieuwe adagium; geef het expliciet aandacht in je communicatie
  3. Bouw het business model en de procesarchitectuur gezamenlijk; bagatelliseer het niet en neem er de tijd voor
  4. Maak de directie eigenaar van het business model & proces architectuur en niet een stafafdeling
  5. Beredeneer vanuit de klant en niet vanuit je product
  6. Stop bij 80% en laat de rest evolueren in de toekomst
  7. Visualiseer de resultaten en laat het niet belanden in een directory op een pc
2. Case

Het management van een wereldwijde vermogensbeheerder kwam op een gegeven moment voor tal van uitdagingen te staan. Na het mislukken van verschillende grote IT- en outsourcingsprojecten leek het hele bedrijf wel één grote spaghetti van activiteiten. Daarnaast kwamen er steeds meer klachten van klanten over de snelheid en kwaliteit van de dienstverlening. De toezichthouder stond aan de poort en een grote klant dreigde een deel van zijn vermogen ergens anders onder te brengen. Het aanstellen van nieuw personeel leek een tijd lang de enige optie, want inzicht in de effectiviteit en efficiency van activiteiten was er niet. Laat staan wat de klant nu precies wilde met als gevolg dat jaren achtereen rapporten werden geleverd waar de klant ooit om had gevraagd, maar inmiddels nooit meer werden gelezen. Resultaat: hoge kosten, trage processen en geen standaard kwaliteit dienstverlening. Tijd voor overzicht dus.

Verbeterpotentieel

Intern werd een aantal verbetergebieden onderscheidden, waaronder de kwaliteit en beheersing van onze operationele processen. Hoe zorgen we er nu voor dat we een robuust platform hebben van waaruit we de IT gaan opbouwen, zodat ons volgende project die weer strandt..? Hoe krijgen we zo snel mogelijk grip op wat er vandaag loopt, risico’s en dat we tegelijkertijd onze ogen niet sluiten voor verbeteringen die soms voor het oprapen liggen? Hoe krijgen we de juiste focus op de klant, die we uiteindelijk end-to-end netjes willen bedienen?

Één voor allen, allen voor één?

Samen met het MT en directie zijn we allereerst aan de slag gegaan met het business model. Het werd al snel duidelijk dat de organisatie was georganiseerd rondom verschillende klantgroepen. Hoewel de processen voor deze klantgroepen in principe hetzelfde zouden moeten zijn, was er maar weinig communicatie over en weer. Door met elkaar het business model vast te stellen, kwamen het MT erachter dat de processen voor de verschillende klantgroepen niet zo gek veel van elkaar verschilden. Het voornaamste verschil was gelegen in de wijze waarop de activiteiten waren georganiseerd, wat ten koste ging van de efficiency, het managen van risico’s en de klantverwachting.

Door de organisatie vanuit de bril van de klant te bekijken zag het MT in dat het apart organiseren aan de hand van klantgroepen niet altijd logisch was. De processen waren immers voor 80% van de klanten gelijk. Ook leek het onlogisch om de ene klant wel een product aan te bieden en de andere klant niet, terwijl de back office dit makkelijk kon. Ineens werd het duidelijk waar de waar de verschillen en overeenkomsten zaten en diende zich een gemeenschappelijke basis om de operationele processen te ontrafelen die klantvraag naar klantantwoord brengen. In verschillende workshops is samen met de organisatie de procesarchitectuur gebouwd. Één A4 waarin alle end-to-end processen staan weergegeven aan de hand van de waardeketen.

Eigenaarschap organiseer je direct

Vanaf het eerste moment deed de directie en management mee. Het MT nam eigenaarschap voor het business model en procesarchitectuur ten overstaan van het operational management. Dit gaf een sterk signaal af aan het management. Door op het hoogste niveau eigenaarschap te beleggen liet het MT zien dat processen ertoe doen en dat ze belangrijk zijn voor het realiseren van strategische doelstellingen. Dit hielp om uiteindelijk alle lagen van de organisatie te activeren en mee te krijgen. Goed voorbeeld doet immers volgen..!


Volgende week ontvangt u de tweede bestemming in 'The Process Journey' in uw mailbox!